Profilul directorului de unitate de învăţământ din România, aflat în consultare publică, marchează un pas important către profesionalizarea managementului şcolar. Totuşi, din perspectiva practicienilor din sistem, documentul poate fi îmbunătăţit, astfel încât să devină un instrument aplicabil în realitatea de zi cu zi a şcolilor.
Invitat în emisiunea „Viitor pentru România” de la Prima News, Marian Anghel, preşedintele Comunităţii pentru Excelenţă în Management Şcolar (CEMS), a subliniat că iniţiativa Ministerului Educaţiei este binevenită, dar necesită optimizări pentru a deveni funcţională.
„Suntem bucuroşi că s-au făcut nişte paşi extrem de importanţi prin apariţia unui astfel de profil, dar în aceeaşi măsură considerăm că e loc şi de mai bine”, a declarat acesta.
CEMS a solicitat Ministrului educaţiei şi cercetării organizarea unei dezbateri publice cu privire la proiectul de act normativ aflat în consultare, arătându-şi disponibilitatea de a contribui la îmbunătăţirea lui. De altfel, la nivelul comunităţii există o consultare, directorii putând trimite propuneri care vor fi înaintate Ministerului.
Una dintre problemele semnalate de CEMS este discrepanţa dintre aşteptările formulate în document şi capacitatea reală a directorilor de a le îndeplini.
„Profilul propus descrie un «super-om», existând riscul ca directorii să fie copleşiţi de multitudinea de roluri cerute (pedagog, manager financiar, fundraiser, lider al comunităţii). Deşi documentul pune o presiune enormă pe manager, el omite complet nevoia de a întări echipele administrative (secretariat, contabilitate), lucru absolut necesar pentru a-i permite directorului să fie cu adevărat un «lider pedagogic»”, a avertizat Marian Anghel.
Nevoia de instrumente concrete: de la „tablou ideal” la evaluare reală
CEMS atrage atenţia şi asupra nevoii de a exista instrumente clare de evaluare şi autoevaluare. În forma actuală, profilul oferă o descriere aspiraţională, dar nu şi mecanismele prin care directorii să îşi poată măsura performanţa.
„Actualul profil propus este ca un tablou frumos al directorului ideal, dar managerii au nevoie de o «oglindă» – instrumente de autoevaluare şi KPI-uri la care să se poată raporta zilnic. Mulţi descriptori comportamentali din forma actuală pot fi interpretaţi complet subiectiv. Pentru a asigura obiectivitatea în recrutare şi selecţie (depolitizarea), profilul trebuie să fie măsurabil prin instrumente standardizate, aşa cum sunt scorurile propuse de modelul AVE-BRIO-CEMS”, a explicat Anghel.
În lipsa unor astfel de repere, există riscul ca procesul de selecţie şi evaluare să rămână vulnerabil la interpretări arbitrare, ceea ce ar afecta chiar obiectivul de profesionalizare.
Diferenţele dintre şcoli, ignorate de un profil unic
Un alt aspect evidenţiat de preşedintele CEMS vizează lipsa diferenţierii în funcţie de contextul în care funcţionează şcolile din România. Sistemul educaţional este profund eterogen, iar aplicarea unui profil unic riscă să genereze dezechilibre.
„Documentului îi lipseşte diferenţierea contextelor, nefiind clar dacă profilul se aplică la fel unui director de liceu de elită şi unuia dintr-o şcoală rurală defavorizată. De asemenea, deşi atragerea de resurse extrabugetare (fundraising) este cerută, aceasta este o zonă sensibilă ce poate genera inechităţi majore între şcolile din zone bogate şi cele din zone sărace, mai ales în lipsa unor mecanisme de suport din partea statului”, a punctat Marian Anghel.
Această observaţie este esenţială în contextul în care decalajele dintre mediul urban şi cel rural sunt deja semnificative, iar politicile publice ar trebui să reducă, nu să accentueze aceste diferenţe.
Lipsa unei viziuni progresive în cariera directorilor
Comparativ cu modelele internaţionale, profilul românesc nu reflectă evoluţia profesională a unui director pe parcursul carierei.
„Spre deosebire de standardele australiene (AITSL) care arată clar evoluţia de la un director la început de drum la unul de elită, profilul românesc pare să descrie un singur stadiu ideal. CEMS propune ca profilul să treacă de la o «fotografie de moment» la o arhitectură dinamică, unde competenţele să fie declinate pe niveluri de complexitate: nivel de bază (operaţional), avansat (strategic) şi expert (impact sistemic)”, a explicat Anghel.
O astfel de abordare ar permite nu doar o evaluare mai corectă, ci şi o dezvoltare profesională coerentă a directorilor, adaptată experienţei şi contextului fiecăruia.
Presiunea reală din şcoli şi lipsa accentului pe bunăstare
Dincolo de aspectele tehnice, discuţia despre profilul directorului scoate la iveală şi o problemă mai profundă: presiunea tot mai mare asupra liderilor din educaţie.
„Proiectul MEC este destul de arid în ceea ce priveşte latura umană a managementului, punând accent aproape exclusiv pe performanţă şi obiective, dar neglijând bunăstarea personalului ca responsabilitate managerială, spre deosebire de standardele din UK. Este vitală includerea domeniului «Adaptarea la schimbare şi gestionarea presiunilor»”, a subliniat Marian Anghel.
În practică, directorii sunt nevoiţi să jongleze între responsabilităţi administrative, activitate didactică şi gestionarea unor situaţii complexe din comunitatea şcolară. Potrivit acestuia, timpul alocat efectiv managementului este insuficient, în condiţiile în care directorii trebuie să predea cel puţin jumătate din normă.
„Nu poţi fi director patru ore pe zi sau mai puţin, şi în rest să fii profesor. Sunt o mulţime de şcoli cu program de 12-14 ore administrativ”, a explicat Anghel în cadrul emisiunii.
Un apel la realism şi colaborare
În final, mesajul transmis de reprezentantul CEMS este unul de echilibru: există deschidere pentru reformă, dar aceasta trebuie construită împreună cu cei din sistem şi adaptată realităţilor din teren.
„Trebuie să compatibilizăm cele două lumi: una idealistă, aşa cum arată în profil, şi una concretă, din şcoli, care trebuie să ofere răspunsuri la întrebări de genul unde sunt eu, ce mai am de învăţat şi cum pot să mă dezvolt”, a concluzionat Marian Anghel.
De modul în care aceste observaţii vor fi integrate în forma finală a profilului depinde nu doar organizarea concursurilor pentru directori, ci şi capacitatea sistemului educaţional de a forma lideri autentici – nu „super-eroi” imposibili, ci profesionişti eficienţi, ancoraţi în realitate.
